![\"\"](\"img/profesyonel_orgutler.gif\")
\
\
Sistem Mühendisliği
Uygulama Hizmetleri
İletişim Bilgileri
\ M. Tınaz Titiz \| \
\
\
|
Bu konuda öğrenmek istedikleriniz için fareyi ilgili çizimin üzerine götürüp açılan pencereden gerekenleri okuyabilirsiniz.
"; item[15]=202; data_arr[15]="![](\"img/k_snc.jpg\") | \
Sorun Nasıl Çözülmez?, 1990, Say Dağıtım, Ankara \ Kitabın PDF Kopyası \ |
| Farzedin ki Hindiyiz, 1991, V Yayınları, Ankara \ Kitabın PDF Kopyası | \
![](\"img/k_fh.jpg\") |
![](\"img/k_asa.jpg\") | \
Alternatif Siyaset Anlayışı, 1992, V Yayınları, Ankarai \ Kitabın PDF Kopyası |
| Eko-Liberal Hareket, 1993, İnkılap Kitabevi, İstanbul | \
![](\"img/k_elh.jpg\") |
![](\"img/k_ehd.jpg\") | \
Evet-Hayır Demokrasisi, 1994, İnkılap Kitabevi, İstanbul |
| Girişimcilik, 1995, İnkılap Kitabevi, İstanbul | \
![](\"img/k_g.jpg\") |
![](\"img/k_obt.jpg\") | \
Özelleştirme Bağlamında Taşkömürü, 1995, İnkılap Kitabevi, İstanbul |
| Ezbere Hayır, 1996, İnkılap Kitabevi, İstanbul | \
![](\"img/k_eh.jpg\") |
![](\"img/k_ino.jpg\") | \
İnsan Ne Yerse Odur, 1997, İnkılap Kitabevi, İstanbul |
| Ezbersiz Eğitim İçin Yol Haritası, 1998, Beyaz yayınları, İstanbul | \
![](\"img/k_eeyh.jpg\") |
![](\"img/k_ggo.jpg\") | \
Genç Girişimcilere Öneriler, 1998, İnkılap Kitabevi, İstanbul |
| Okulda Yeni Eğitim, 2000, Beyaz Yayınları, İstanbul | \
![](\"img/k_oye.jpg\") |
![](\"img/k_ay.jpg\") | \
Aklın yolu 1+n, 2004, Beyaz Yayınları, İstanbul |
| Büyükler için Hayat Bilgileri, 2004, Beyaz Yayınları, İstanbul | \
![](\"img/k_bhb.jpg\") |
| \
| \
|
\
Başarılı sistemleri gerçekleştirilebilmek için gereken disiplinlerarası yaklaşım ve araçlar1..
\ ya da \Sistemleri tasarımlayıp optimize etme sanatı2..
\Sistem Mühendisliğinin INCOSE tarafından yapılan tanımındaki disiplinler arası yaklaşım deyimi, sistemlerin ürünlerinin ancak disiplinlerarası takımlar eliyle gerçekleştirilebileceğini, bunun dışındaki tek disiplinlerin ya da sistem mühendisleri olarak yerleştirilmeye çalışılan mesleklerin ürünlerinin söz konusu olamayacağını ifade etmektedir.
\Peki sistem Nedir?
\Bir sistem, belirli bir amaca yönelik olarak, birbirlerine bağımlı ve birlikte çalışan parçalar topluluğudur.
\Görüldüğü gibi, sistem yalnızca birbirine bağlı parçalar topluluğu değil, aynı zamanda birlikte çalışabilen parçalar topluluğudur. Bir sistemin başarı ölçülerinden birisi de işte bu birlikte çalışabilme düzeyidir.
"; item[20]=205; data_arr[20]="Sistem Mühendisliği (SM) için Yaşamdan örnekler..
\SM\'nin yaşam içinde çeşitli uygulama alanı vardır. Ama bunlardan bir tanesi günümüz Türkiye\'sinde diğerlerinden daha önemlidir: kuruluşların ve toplumların rekabet güçlerinin geliştirilmesi. Yani daha iyi ve daha ucuz üretim yapmaları.
\SM Bunu Nasıl Yapar?
\Bir sistemin iki vazgeçilmezi vardır: (1) Parçalarının birbirine bağımlılığı, (2) Parçaların birlikte çalışabilmesi
\Rekabet gücü sorunları genellikle sistemlerin bu iki gereklilikten biri ve/ya ikisinin yerine getirilemeyişinden kaynaklanır. Kuruluşlar ise bu sorunları genellikle parçalı, palyatif ve reaktif biçimde çözmek eğilimindedirler. Bu ise sorunları çözmez daha da derinleştirir. Ama SM dışındaki yaklaşımlar sistemleri ancak böyle -yani parça parça- ele alabilir.
\Sorunlar bunun yerine bütüncül, kökten ve pro-aktif biçimde ele alınabilseydi, sistemler daha iyi ve daha ucuz ürünler üretebilecekler, yani rekabet güçleri daha yüksek olacaktı.
\Bir örnek verilebilir mi?
\Bildik bir senaryo:
\«Bir şirket, varlığını sürdürebilecek, büyüyebilecek düzeyde kâr edememekte, maliyetleri giderek artmakta, pazarını da giderek rakiplerine kaptırmaktadır.
\Birlikte çalışılan danışmanlık firması maliyet unsurlarını analiz etmiş ve azaltıcı önlemler tavsiye etmiştir. Bunun üzerine bir miktar personel çıkarılmış, gereksiz masraflar kısılmış, buna rağmen önemli bir tasarruf sağlanamadığı gibi üretim de kesintiye uğrar olmuştur.
\Mevcut çalışanlar daha çok yorulmakta, daha az kazanmakta, şirket ise hergün daha çok zarar etmektedir. Bu ölümcül bir sarmaldır ve böyle gittiği takdirde kaçınılmaz son (iflas) mukadderdir.
\Firma tek çıkar yol olarak düşük faizli ve uzun vadeli kaynak (borç, kredi, vb) arar durumdadır.»
\Bu senaryo birçok firmanın karşılaştığı ve pek azının kurtulabildiği bir durumu yansıtmaktadır. Senaryoda tanıtılan firma temsilîdir ama gerçeklere tam tamına da uymaktadır.
"; item[21]=206; data_arr[21]="SM bu durumda ne yapabilir?
\SM kuşkusuz sihirli bir alet değildir. Ama herhangi bir durumda yapılabileceklerin en iyisi de ancak bu yolla yapılabilir.
\Bizi çağırırsanız ne yaparız?
\Önce, içinde firmanızın işlerini iyi bilen bir kişi de bulunmak üzere bir takım kurarız. Takımda, işinizin önemli süreçleri konusunda uzman kişiler de bulunur.
\Takım, süratli bir biçimde işinize ait bir organigraph çıkarır -bir çeşit proses haritası-.
\Bu haritada, işinize ait akımların varsa dar boğazları görülecektir. Bu darboğazlar muhtemelen firmanızca da bilinmektedir. Ama bu haritalama yoluyla hem takım elemanları firmayı iyice tanırlar, hem de o güne kadar içinde yaşadığınız süreçler net olarak önünüze konulur.
\Bu aşamada ayrıca bu süreçlerden beklenen başarı göstergeleri de (KPI- Key Performance Indicators) tesbit edilerek, süreçlerin başarıları ve olası darboğazlar değerlendirilir.
\Takım öncelikle firmanın içinde yeraldığı pazardaki yerini ve şansını değerlendirir. Bu şans yeterli görünüyor ise bir sonraki adıma geçilir.
\SM\'nin esas katkısı bu noktada başlar. Şöyle ki: İşiniz, birbiriyle irtibatlı bir dizi parçadan oluşur. Bu parçalara alt-sistem diyoruz.
\Alt-sistemler genellikle birimler -şeflik, müdürlük gibi- halinde organize olmuşlardır. Bu birimler ilk kurulduğunda gayet sıkı bir işbirliği halinde iken zamanla kendi amaçlarını en yüksek öneme getirecek şekilde, sanki ayrı birer firma kadar bağımsızlaşırlar.1
\Böylelikle birbirine bağımlı gibi görünen, her zaman için birbiriyle sıkı bir işbirliği içinde olduğunu söyleyen, ama tam aksi şekilde davranan firma içinde firmalar ortaya çıkar.
\Gerçekte bir bütün olan işler bu birimleşme geleneği dolayısıyla parçalanırlar. Bir işletmenin çöküşü bu olguyla (kompartmantasyon) başlar. Süreç parçalanması (process fragmentation) dıştan bakanlarca anlaşılamayan bir çeşit iç kırıklardır. (Bkz. Geleneksel Yaklaşım - Birimler Eliyle Süreçlerin Parçalanması)
\Görünüşte koşuşturan, yangın söndüren elemanlar, ama sonuçta pahalı ve düşük kaliteli üretim!
\Takım, SM yoluyla bu parçalanmışlığı saptayarak işleri tekrar birer bütün haline getirecek iş tasarımını yapar. Bu amaçla, firmanın öz-niyetini (misyon) ve ülküsünü (vizyon) tekrar tekrar sorgular. (Bkz. Sistem Mühendisliği - Süreç Takımları Eliyle Sistem Yaklaşımı)
\Yönetim danışmanlığı alanındaki moda deyimlerle re-engineering, süreç odaklı yaklaşım vb adlarla anılan yaklaşımların özü Sistem Mühendisliği\'dir.
\Bu müdahale sonunda firmanın işleri mümkün olan en rasyonel şekle sokulmuş olur. Bu rasyonellik, firmanın kârlı hale gelmesi için gereklidir, ama yeter şart(lar) tabii ki bu kadar olmayabilir. Firma dışı faktörler, uluslararası ölçekte rekabet bozucu etkiler (kotalar gibi) nedeniyle firma halâ kâr edebilecek duruma gelemiyorsa, bu durumda farklı alternatif çözümler geliştirilip önerilir.
"; item[22]=209; data_arr[22]="Bu konu ticari bir şirket, bir vakıf ya da bir devlet kurumunun misyonunun ortaya çıkarılması, vizyonunun belirlenmesi ya da belirli bir konudaki politikasının esasları üzerinde uzlaşı arayışi olabileceği gibi, ulusal ölçekteki bir anlaşmazlığın taraflarının uzlaştırılması da olabilir.
\Ya da bu kurumların, belirli bir konudaki geleceği tahmin etme arzuları da (future search) yine arama toplantıları yoluyla tatmin edilir.
\Geçmişten bu yana yönetilen bu türden toplantılara ilişkin referanslarda bu çeşitlilik görülmektedir.
" item[24]=211; data_arr[24]="Bir Ortak Akıl toplantısının can alıcı noktası, katılımcılara yöneltilecek soruların iyi tasarımlanmasıdır. Doğru sorulmamış sorulara cevap aranması, bir arama toplantısını hoş -ve pahalı- bir hafta sonu tatiline çevirebilir. Uzlaşı aranacak konuda doğru soruları tasarımlayarak ya da katılımcıların tasarımlamasına katkıda bulunarak toplantının amaçlarına ulaşmasını sağlarız. Doğru soruların kimi özellikleri http://www.tinaztitiz.com/dosyalar/SMUH_Profesyonel_Hizmetleri/dogru_sorular.pdf adresindeki sunumda açıklanmıştır.
\Bu kritik özellik, tarafımızdan düzenlenen Ortak Akıl toplantılarına özel bir ad verilmesine yol açmıştır: SORU KONFERANSI(TM).
\Bir Soru Konferansı®, çözülmek istenilen bir probleme ilişkin en az sayıda öyle sorular bulunarak başlanır ki, bu soruların cevapları ortadaki problemin çözümünü –büyük ölçüde- oluştururlar. Neredeyse şu denilebilir: sorular yanıtlardır. Ama bir koşulla: soruların doğru sorulmuş olmaları kaydıyla.
\Bir soru’nun doğru olup olmadığı şu 3 test sorusu ile anlaşılabilir:
\\
Bu 3 özelliğe sahip soruların “doğru” olması olasılığı çok yüksektir (ama yine de garanti değildir).
\İşte, Soru Konferansı® tekniği adını verdiğimiz ortak akıl toplantılarını benzer toplantılardan ayıran en önemli özellik budur. Bir Soru Konferansı®, bir sorun’un çözümünü garanti etmez; ama çözüme gidebilecek yolda doğru ilerlendiğini garanti eder. Bu ise bir çalışmadan beklenen en önemli çıktıdır. Bir Soru Konferansı’ndan neler beklenebileceği ve beklenmemesi gerektiği http://www.tinaztitiz.com/dosyalar/SMUH_Profesyonel_Hizmetleri/SK_ne_beklenmeli.pps sunumunda kısaca özetlenmektedir.
\Bir uzlaşı toplantısı ile benzer görünüşteki toplantıları ayıran önemli ikinci özellik, katılımcıların tam katılımlarının sağlanması, sahip olunan ticari, akademik, bürokratik ya da siyasi ünvanların gereksiz bir egemenliğe yol açmasını önlemektir.
\Sonuncu önemli nokta da, toplantı sonuçlarının yorumlanmasıdır. Bu, söylenenlerin özetinin raporlanması değil, söylenenler ile moderatörün birikimlerinin sentezinin yapılabilmesidir. "; item[25]=212; data_arr[25]="
Kabûl edilmesi güç olabilir ama, rastgele düzenlenmiş bir toplantının -ki büyük bölümü böyledir- verimi yaklaşık %20 civarındadır. Toplantıları bu ölçüde verimsiz kılan;
\![\"\"](\"img/vinci.gif\")
\
Kuruluşunuz elemanları ile birlikte çalışarak toplantı tasarım esaslarının özümlenmesini sağlarız. Ayrıca, daha önemli toplantılarınızın -seminer, atelye çalışması, panel, arama toplantısı vbg- tasarımını yaparız.
"; item[27]=214; data_arr[27]="Misyon, Vizyon ve Öz-değerlerin Belirlenmesi
\Kurulusunuz elemanlari ile birlikte çalisarak toplanti tasarim esaslarinin özümlenmesini saglariz. Ayrica, daha önemli toplantilarinizin -seminer, atelye çalismasi, panel, arama toplantisi vbg- tasarimini yapariz.
"; item[28]=215; data_arr[28]="Kuruluşların misyon, vizyon ve öz-değerleri mutlaka vardır, ama bunlar kuruluşu gerçekleştiren kişi(ler)in kafalarından yaşam pratiğine genellikle inmemiştir. Profesyoneller ise -yine genellikle- kurucu(lar)ın kafalarının içindeki bu gerçek yol göstericileri ortaya çıkarmak yerine, ticari hedef ve amaçları öz-niyet ve ülküler olarak benimsemeyi yeğlerler. \Birçok kuruluşla deneyimlerimiz, kâr etmenin bir misyon olarak benimsendiğini göstermektedir. Halbuki dünyaca ünlü -ve kârlı- firmaların öz-niyetleri içinde kârlılık bir amaç değil, kuruluşun esas varoluş nedenine erişmek ve onu sürdürebilmek için bir araçtır.
\Bir kuruluşun öz-niyetinin belirlenmesi için kullanılan yöntemlerden birisi şu soruyu sormaktır:
\Biz ne yapabiliriz?
\ Kuruluşunuzun profesyonelleri ve kurucuları / hissedarları ile çalışarak, zihinlere gömülü durumda olabilecek öz-niyetleri, öz-değerleri ve ülküleri ortaya çıkarır ve yeniden şekillendirilmesi için uygun yöntemler uygularız."; item[31]=218; data_arr[31]="Kuruluşlar İçinde Birer Öğrenme Ortamı Oluşturulması
\Yeni bir binyıla girerken geleneksel eğitim kurumunun temel öğesi olan öğretme, yerini öğrenme kavramına bırakıyor.
\İnsan, en zayıf yanı olan koşullandırılmaya açıklığı nedeniyle, küçüklüğünden başlayarak ömrü boyunca süren birisi sana öğretmez ise sen öğrenemezsin öğretisi nedeniyle bir süre sonra gerçekten de aracısız öğrenemez duruma gelmektedir.
\Gerçekte ise insan ve yaşamını sürdürebilen tüm canlıların ortak yanı, olağanüstü öğrenebilme yetenekleridir. Onlar, ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve davranışları, olağanüstü bir yaratıcılıkla öğrenebilmekte ve bu sırada çevrelerindeki tüm imkânları büyük bir beceriyle kullanabilmektedirler.
\Öğrenme Ortamı, öğrenebilme yetisinin uyandırılmasını bekleyen genç ve erişkinlere bu doğal yeteneklerini tekrar hatırlatmayı amaçlamaktadır.
\Öğrenme Ortamı\'nda kişilere bir şey öğretilmez, ne öğrenmeleri gerektiği de söylenmez, sadece öğrenebilecekleri uygun ortam hazırlanır ve çok küçük yardımların dışında öğretici yardımlarda da bulunulmaz. Bir kuruluş içinde oluşturulan bir öğrenme ortamında, kuruluşun tüm elemanları öğrenme ihtiyaçlarını belirler ve kendi kendilerine öğrenirler.
\Bu kendi kendine öğrenme bazen yardımsız, bazen de kişinin kendi kontrolundaki kurs, seminer, konferans gibi etkinliklere katılımıyla oluşur. Bir öğretici eğitim programı ile öğrenici odaklı eğitim programı arasındaki fark kontrolun kimin elinde olduğudur. Öğretici odaklı programların verimi düşük, öğrenici odaklı programların verimi mukayese edilemeyecek ölçüde yüksektir.
"; item[32]=219; data_arr[32]="Bir Öğrenme Ortamı şu somut ve soyut parçalardan oluşur:Biz ne yapabiliriz?
\![\"\"](\"img/dusun.gif\")
\
Kuruluşunuzun sahip olduğu insan kaynaklarının gerçek bir entellektüel sermayeye dönüştürülmesi için gereken bu ortamı kurarız. Kazancınız, öğretme odaklı eğitim programları için harcadığınız ve geriye alınıp alınmadığından kuşkulu olduğunuz kaynakların tasarruf edilmesi, buna karşılık öğrenme veriminin artması olacaktır.
"; item[34]=221; data_arr[34]="İstihdam (iş Yaratma - job creation) Programları
\Yeni işlerin yaratılması genellikle kamunun bir görevi sayılır. Yeni yatırımlar ya da işsizlikle mücadele amacıyla kamu kadrolarına eleman alınması yoluyla işler yaratılabilir.
"; item[35]=222; data_arr[35]="Gerçekte ise işleri ancak insanlar kendi kendilerine ya da örgütlenerek yaratabilirler. İşlerin yaratılmasını arzu eden merkezi veya yerel idarelere, meslek örgütlerine, gönüllü kuruluşlara ya da ticari kuruluşlara düşen rol ise, iş konusundaki girişimlerini kolaylaştıracak iklimi -yasal, mali, teknik, alt yapısal- oluşturmaktan ve korumaktan ibarettir. Boyutları ne olursa olsun yaratılacak ortama istihdam iklimi denilebilir."; item[36]=223; data_arr[36]="İstihdam İklimi Oluşturmak Kime Ne Yarar(lar) Sağlar?
\Bugün artık, işsizliğin doğrudan ve dolaylı sonuçlarını bilen tüm kurumlar -bu arada ticari kurumlar- istihdam iklimi yaratmanın kendi çıkarlarını korumak demek olduğunu anlamışlardır. Bu çıkarların başında, işsizliğin yaratacağı sosyal çölleşmenin olumsuz etkilerinden korunmak gelir. İşsiz insanların çok olduğu bir ortamda kârlı bir ticari işletmeyi dahi yutabilecek bir sosyal çöl ortaya çıkar.
\Kendi içinde rasyonel ve mutlu bir iş ortamı kurabilmiş işletmeler, çevrelerindeki sosyal çölün olumsuzluklarından etkilenirler. Buna göre yeni işlerin yaratılabileceği iklimler oluşturmak ya da oluşturulmasına katkıda bulunmak artık vazgeçilmemesi gereken bir işletmecilik fonksiyonu haline gelmiştir.
"; item[37]=224; data_arr[37]="İstihdam İklimi Yaratmak İsteyen Bir Kurum Bunu Tek Başına yapabilir mi?
\![\"\"](\"img/kaktus.gif\")
\
Hayır ve evet! Eğer söz konusu kurum küçük ölçekli ise bunu tek başına yapamayabilir. Kuruluş büyük ölçekli ise bu iklimi tek başına da yaratabilir. Ama ister tek başına ister birlikte olsun, istihdam yaratma bir uzmanlık konusudur ve çoğu kuruluşun böyle bir uzmanlığının olmaması da tabiidir. Bu nedenle, bazı aracı kuruluşlara ihtiyaç vardır.
\Bir Aracı Kurum: Reklâm ve Halkla İlişkiler Firmaları
\Bir diğer aracı kurum ise stratejik plânlama ile ilgilenen danışman kuruluşlardır. \
Danışmanlığını yaptıkları firmaları tüm çevreleri ile birlikte ele alarak plânlama yapan bu kuruluşlar, sosyal çöl ortamlarını dikkate almalıdırlar. \
Gönüllü kuruluşlar: İyi Birer Aracı Kurum
\Topluma -bütününe ya da bir kesimine- hizmet etmek isteyen gönüllü kuruluşlar bir diğer aracı kurumdur.
"; item[38]=225; data_arr[38]="İstihdam İklimini Kimler Yaratacak? \İklim yaratmada aracı kurumlar gerekli yönlendirmeleri yaparak sosyal çölleşme ile mücadeleyi kuruluşların işlev alanları içine sokacaklardır. Ama sonuçta, birileri bu iklimin yaratılması için fiilen birşeyler yapacaklardır. Bunlar kimlerdir?
\Bunların başında yerel yönetimler gelir Sosyal çöl ortamı içinde yaşayan insanlara hizmet etmek güç olduğu gibi, hizmetlerin ücretini geriye almak da güçtür. Bu nedenle bir yerel yönetimin önemli işlevlerinden birisi sosyal çölleşme ile mücadele etmek, bunun için de yeni işlerin yaratılabileceği iklimleri oluşturmaktır. Ayrıca, ellerinde bunun için gereken her türlü imkân da mevcuttur.
\Ticari kuruluşlar, gönüllü kuruluşlar, Türk Silahlı Kuvvetleri, çeşitli kamu kuruluşları gibi kuruluşlar da kısmen aracı kısmen iklim yaratıcı olarak işlev sahibidirler.
\Ve nihayet merkezi idare, sosyal çölleşme ile mücadelede en önemli kurumdur ve bu nedenle istihdam ikliminin yaratılıp korunmasında vazgeçilmez bir aracılık işlevi vardır.
\ Bütün Bunlar Tamam. Peki İstihdam İkliminin Tasarımını Kim Yapacak? \İşleri insanlar yaratacak. İstihdam ikliminin yaratılması ve korunması konusundaki yönlendirmeyi aracı kurumlar yapacak ve merkezi ve yerel idareler ile çeşitli kuruluşlar da iklimi yaratacaklar.
\Ama bu zincirde çok önemli bir eksik bakla vardır: istihdam ikliminin tasarımı! Her tasarım bir dizi soru\'nun cevaplanması demektir. İklim tasarımında da yanıtlanması gereken sorular vardır. Örneğin:
\İklim tasarımı aynen bir binanın mimari tasarımı gibidir. Bütün talepler, bütün sınır koşullar, bütün imkânlar bir araya getirilir ve bunlara cevap verebilecek tasarım yapılır. ";
item[39]=226;
data_arr[39]="Biz ne yapabiliriz? \
Bu tasarımın ve ona bağlı eylem plânının yapılmasını sağlarız.";
item[40]=227;
data_arr[40]="Kuruluşlar İçinde AR-GE Ortamı Oluşturulması \
Globalleşme artıp mal ve hizmet üreten yeni oyuncular dünya pazarlarına girdikçe, kuruluşlarımızın rekabet güçlerinin artırılması giderek yaşamsal önem kazanmaya başladı. ";
item[41]=228;
data_arr[41]="Rekabet gücü belirlemede kullanılan1 ölçütler olarak şu 8 başlık altında toplanmaktadır: \
\
\
1.Ulusal ekonomi - ulusal ekonominin makroekonomik değerlendirmesi, \
2.Uluslararası olma durumu - ülkenin dış ticaret ve yatırıma katılım düzeyi \
3.Hükümet - hükümet politikalarının rekabetçiliğe açıklığı \
4.Finans - Sermaye piyasasının performansı ve finansal hizmetlerin kalitesi \
5.Alt-yapı - Doğal, teknik ve iletişim kaynaklarının iş hayatının temel ihtiyaçlarına uygunluğu \
6.Yönetim - Şirketlerin yenilikçi (innovative), kârlı ve sorumlu biçimde yönetilme durumu \
7.Bilim ve teknoloji - Bilimsel ve teknolojik sofistikasyon \
8.Beşeri kaynak - Beşeri kaynakların mevcudiyeti ve nitelik düzeyi \
Bunlar içinde bilim-teknoloji ve onun başlıca uygulama aracı olan araştırma-geliştirme (AR-GE) alanındaki yetkinliğin rekabet gücü açısından önemi diğer hepsinden daha yüksektir denilebilir.
\Bu alanda yaygın bir eğilim -hattâ inanç-, kuruluşlarda AR-GE\'nin bir ölçüde bu konu ile ilgili departmanın, büyük ölçüde ise devletin bilim-teknoloji kurumlarının işi olduğu yolundadır.
\Global rekabet yarışında iddialı toplum ve firmalarda ise eğilim tamamen değişiktir ve AR-GE her düzeydeki elemanın işinin değişmez bir parçasıdır. Güvenlik görevlisi, muhasebe memuru, birim müdürü, genel müdür ya da yönetim kurulu başkanının değişmez görevlerinden birisi -hattâ başlıcası-, kendi işini daha iyi ve düşük maliyetle nasıl yapabileceğini araştırmaktır. Böylesine bir firmanın rekabet gücü kuşkusuz sürekli bir yükseliş halinde olacaktır.
"; item[42]=230; data_arr[42]="Biz ne yapabiliriz? \![\"\"](\"img/durbun.gif\")
\
Firma içinde gerekli yaygın bilinç ortamının geliştirmesi için gereken plânlamayı yapar, uygulamasına yardımcı oluruz."; item[43]=229; data_arr[43]="
Bir kuruluşun yöneticilerine, kurumunuzu ne kadar tanıyorsunuz? şeklinde bir soru yöneltilse herhalde bunu ciddiye alan pek olmazdı. Ama, kuruluşu bilmek deyimi ile tam olarak ne anlaşılmak gerektiği netleştirilince bu sorunun pek de yersiz olmayacağı görülecektir.
\Kuruluşu bilmek ile en azından bilinmesi gerekenler şunlardır:
\Beşeri sermaye ve/ya yük: Kuruluşun beşeri varlıkları içinde sermaye olabilecekler ile, aksine yük durumunda olanların bilinmesi demektir. Hattâ daha doğru bir tanımlamayla, kuruluşun beşeri kaynakları içinde yer alanların bir sermaye ya da yük olarak değerlendirilebilecek tutum ve davranışlarının bilinmesi demektir. Çünkü her kişi -sonuç olarak ister sermaye ister yük olsun- hem sermaye hem de yük teşkil eden tutum ve davranışları olabilir.
\Çok parlak gibi görünen kişilerin gerçekte yük olabildiği, değersiz gibi görünen kişiler arasında da beşeri sermaye sayılması gerekenler olduğu unutulmamalıdır.
\Bunlar, bir kuruluşun dönüştürücüleridirler. Planlı ya da plansız, tesadüf eseri ya da iyi ya da kötü niyetli olarak, yerel ya da global ölçekli ve de olumlu ya da olumsuz girdileri, söz konusu kuruluş için olumlu ya da olumsuz çıktılara dönüştürürler.
\Bu dönüştürücüler için yeterli bilinirliğin olmadığı hallerde alınacak kararların ne denli sağlıksız olabileceği, beklenmeyen sonuçların her an için beklenmesi gerektiği açıktır.
"; item[44]=231; data_arr[44]="Biz ne yapabiliriz? \Bu konuda seminer düzenleyerek, dönüştürücülerin belirlenmesi becerisinin geliştirilmesini sağlarız. Ya da, oluşturulacak bir takım içinde rol alarak dönüştürücülerin belirlenmesine katkıda bulunuruz.
"; item[45]=232; data_arr[45]="Konferans ve Seminerler \Buraya kadar açıklanan konularda düzenlenecek kurum içi konferans ve seminerler ile, özel bir konuda duyarlık yaratılabileceği gibi genel olarak nelerin mümkün olabileceği konusunda ufuk genişletmesi de yapılabilir. Bu çerçevedeki ilginç seminerlerden birisi şudur: \
Dünyanın kendi çevresinde dönmesi için gereken sürenin 24\'te birine 1 saat adı verilmiştir. Zamanın bu objektif ölçüsü yere, duruma, kişiye göre -ışık hızına göre küçük sayılabilecek hızlar içinde kalındığı sürece- değişmez.
\Bir de zamanın değeri denilebilecek subjektif bir özelliği vardır. Enkaz altında kalmış bir kişinin kurtarılması sırasındaki 1 saat, bir gezinti sırasındaki 1 saat ile aynı değerde değildir. Bir zaman süresinin değeri, o sürenin her bir anında yapılması gerekenlerin yapılması halindeki kazanç ile, yapılmaması halinde doğan kayıp arasındaki farktır.
\Peki, bu tanıma göre acaba bir iş yerinde 1 saat ne demektir? Zaman süresinin ölçüsü açısından işyeri saati ile gezinti yapan ya da TV seyreden bir kişinin saati arasında bir fark yoktur.
\Ama iki zaman süresinin değerleri çok farklıdır. Bir iş yerindeki her dakika içinde belirli şeylerin yapılması gerekir. Bunların yapılması halinde kazanç, yapılmaması halinde ise kayıp doğar.
\Biz her iki zamanı da aynı aletle ölçeriz. Halbuki, ayrı bir ölçü aletine daha ihtiyaç vardır. Zaman süresinin değerini ölçebilecek bu alete örgüt saati denilebilir. Geleneksel saate ise bundan ayırmak için normal saat ya da yalnızca saat denilebilir.
\Örgüt saati, normal saatlere göre daha hızlı işleyen bir saatten farklı bir şey değildir. Ne kadar hızlı işleyeceği ise kullanılacağı örgüte göre değişir.
\Şimdi basit bir hesap yapalım: bir ticari firmada çalışanlar için 24 saatlik bir normal saatin 16 saati firma dışında geçmektedir. Ayrıca, geri kalan 8 normal saatin yarım saati öğle yemeği için, sabah ve akşamları çeyrek saatlik süreler güne başlamak ve bitirmek için, arada yaklaşık 1 saatlik süre de çeşitli iş dışı meşgaleler için geçtiğine göre, örgüte kalan süre 6 saat olmaktadır. İşte bu 6 saatlik süre örgüt saatidir. Böylece normal saat ile örgüt saati arasındaki oran bire dört şeklindedir. Başka bir deyimle iş yerinin örgüt saati, herkesin kol saatine göre 4 kat hızlı işlemektedir.
\O halde toplantılar, görüşmeler, işler hep bu hızlı işleyen saate yani örgüt saatine göre yapılmalıdır. Bu takdirde özellikle yöneticilerin sürekli yakındıkları zaman yetmezliği önemli ölçüde azalmış olabilecektir.
\Belki de her örgüt, kendi örgüt saati oranını hesaplayıp ona göre bir hızda ilerleyecek duvar saatlerini kullanacaktır.
\Başta orta ve üst yöneticiler olmak üzere örgüt saati kavramının yerleştirilmesini ve bunun pratik olarak çeşitli faaliyetlere -toplantı, telefon konuşması vbg- uygulanmasına yardımcı oluruz.
"; item[47]=234; data_arr[47]="Konferans ve Seminerler \Buraya kadar açıklanan konularda düzenlenecek kurum içi konferans ve seminerler ile, özel bir konuda duyarlık yaratılabileceği gibi genel olarak nelerin mümkün olabileceği konusunda ufuk genişletmesi de yapılabilir.
"; item[48]=235; data_arr[48]="Sorun Kimyası \Madde Kimyası, çeşitli maddelerin hangi elementlerden oluştuğu, bunların aralarında nasıl bileşikler yapıp ayrıştığı, sıcak, soğuk, basınç gibi dış etkenlerin bunları nasıl etkilediği gibi soruları açıklar ve bu yolla da insanoğlunun gereksindiği yeni maddeleri nasıl yapabileceği konusunda ona yol gösterir. Madde Kimyası bütün bunları, maddeleri oluşturan elementler ve bu elementlerin birleşip ayrışmalarını düzenleyen kanunlar yoluyla yapar.
\Sorun Kimyasının da benzer şekilde, sorunların hangi elementlerden oluştuğu, aralarında nasıl yeni bileşikler yaptığı, mevcut bir sorun bileşiğinin onu oluşturan elementlerine nasıl ayrıştırılabileceği, bir sorunun bileşik mi yoksa temel element mi olduğuna nasıl karar verileceği gibi konularla uğraşması gerektiği varsayılmaktadır..
\Madde Kimyasında olduğu gibi o da bütün bu işleri, sorunları oluşturan sorun elementleri ve bu elementlerin birleşip ayrışmalarını düzenleyen kanunlar yoluyla yapmalıdır.
\Her bilim dalı, her disiplin ve her yeni metot bir ihtiyaçtan doğmuştur.
\-500C\'de yiyecek temini eskimoların bir sorunudur. Eskimoların yapmaları gereken rasyonel davranış, başka kimseyi ilgilendirmeyen bu sorunu anlamaya ve sonra da çözmeye çalışmaktır.
\Sorun Kimyası ise, yukarıdaki gibi bir sorunu bulunan ve çağdaşlaşma konusunda pek bir iddiası bulunmayan toplumların değil, bizim gibi sorunu çok ve özellikle de onları çözmekte zaman zaman yetersiz kalan toplumların meselesidir. O halde diğer bilim dallarının geliştiği ülkelerin değil, bizim, sorunlarla ilgilenen bir bilim alanı tanımlamaya çalışmamız gerekmektedir.
\Çağdaş toplumlar, sorunları bulunmayan değil, onları çözebilen toplumlardır. Toplumumuz da tüm kurumlarıyla çağdaş olma arzusundadır ve bu nedenle onları çözmek, çözmek için anlamak ve bunun için de onları anlayabilmek için bir metotlar dizisi -adına bilim diyemesek de- geliştirmek zorundadır.
\Sorun Kimyası 'nın Temel Kanunları!
\Madde Kimyasının temel yasası Lavoisier Kanunu'dur: Hiçbir madde yok olmaz, yoktan da var olmaz, ancak şekil değiştirir biçiminde ifade edilebilecek bu kanunun Sorun Kimyası 'ndaki dört karşılığı şöyledir:
\Kanun 1-Sorunlar yoktan var edilebilir.
\Kanun 2-Hiç bir sorun onu meydana getiren nedenler ortadan kaldırılmadıkça çözülemez, ancak şekil değiştirir. Nedenleri yok etmeye dayalı olmayan her çözüm girişimi yeni sorunların üremesine yol açar.
\Kanun 3-Bir sorun çözülmediği sürece doğurma ve başka sorunlarla birleşme yoluyla çoğalma eğilimindedir.
\Kanun 4-Sorunların, aralarında bileşikler yaptığı bir ortam içinde, bileşiksiz bir ortamda uygulanıp iyi sonuç vermiş çözümler hedeflenen sorunu çözemez ve hatta yeni sorunların üremesine yol açar.
\![\"\"](\"img/kimya.gif\")
\
Başta orta ve üst yöneticiler olmak üzere Sorun Kimyası kavramının yerleştirilmesini ve bunun, pratik olarak çeşitli sorunların çözüm süreçlerine uygulanmasına yardımcı oluruz.
"; item[49]=236; data_arr[49]="Referanslari için tıklayın"; item[50]=237; data_arr[50]="Öğrenme Ortamı, öğrenebilme yetisinin uyandırılmasını bekleyen genç ve erişkinlere bu doğal yeteneklerini tekrar hatırlatmayı amaçlamaktadır.
\Öğrenme Ortamı\'nda kişilere bir şey öğretilmez, ne öğrenmeleri gerektiği de söylenmez, sadece öğrenebilecekleri uygun ortam hazırlanır ve çok küçük yardımların dışında öğretici yardımlarda da bulunulmaz. Bir kuruluş içinde oluşturulan bir öğrenme ortamında, kuruluşun tüm elemanları öğrenme ihtiyaçlarını belirler ve kendi kendilerine öğrenirler.
\Bu kendi kendine öğrenme bazen yardımsız, bazen de kişinin kendi kontrolundaki kurs, seminer, konferans gibi etkinliklere katılımıyla oluşur. Bir öğretici eğitim programı ile öğrenici odaklı eğitim programı arasındaki fark kontrolun kimin elinde olduğudur. Öğretici odaklı programların verimi düşük, öğrenici odaklı programların verimi mukayese edilemeyecek ölçüde yüksektir.
"; item[53]=999; data_arr[53]="Henüz Bilgi YOK "; item[54]=997; data_arr[54]="Sonraki Sayfaya gitmek için tıklayın "; item[55]=996; data_arr[55]="Önceki sayfaya gitmek için tıklayın "; item[56]=0; function my_escape(i) { for(jj=0;item[jj];jj++) { if(item[jj] == i) { return data_arr[jj]; } } return false; } function nd() { return true; }